万达百货疾风暴雨式“关店潮”： 断臂求转型

国内零售业界这几天最热的话题，非全国百货连锁企业、万达曾经的四大支柱产业之一——万达百货“关店潮”(包括一并关掉的大歌星KTV)莫 属。受新型商业、电商冲击、人力和租赁成本高企的侵蚀，百货业不景气众人皆知。不仅是国内知名百货老店掀起了“关店潮”，就连国际百货巨头，如马来西亚的 百盛、英国连锁零售商玛莎、全球百货排名前列巨头沃尔玛等，都开始关闭在中国的连锁店了。

亏损被认为是万达关店的主要原因，也是各界解 读万达百货“关店潮”的一致指向。王健林在一次公开演讲中指出，万达百货一半亏损、一半盈利，合并报表后整体仍在亏损。而公开资料显示，已开业的86家万 达百货，在2014年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成计划的91%。而万达百货去年净利润增加亏损7%，很多门店都需万达商业“补贴”。 于是，止损成了万达当务之急，而关闭的这40多家百货公司，便是亏损最严重的。

万达商业集团能成为商业帝国，万达百货是立下了 汗马功劳的。因而，半年内关闭近50%门店，剩余门店也压缩经营面积、转型为餐饮，这样的调整太快了。毕竟，不管是国内老牌百货公司，还是国际零售巨头， 或向综合体商业转型，或利用互联网打通线上和线下，生存下来并非难事，向死而生、逆袭成功的也不在少数。即便关闭亏损的店面，也没有这般快的。据万达集团 年初的要求，各地要在7月前完成关店计划。

笔者认为，万达疾风暴雨式地关闭百货店铺，很大程度上在于现金流压力，准确说是近期“做加 法”甚至“做乘法”的转型投入太大，中短期内转型效应不彰，而传统的“万达模式”已触及天花板，不得不断臂求生“做减法”，关闭拖累现金流的一些部门。在 7月初召开的万达集团2015年上半年工作会议上，王健林表示，万达集团在2018年将全面转型为服务型的轻资产企业，服务业收入和净利润的占比将超过 65%，公司将形成万达商业、文化产业、金融产业和电子商务新的四大支柱产业。但目前，万达资产“偏重”的态势仍无法改观。今年上半年，万达集团收入 1084.7亿，商业地产贡献了其中75%，而商业地产租金收入只有70.2亿，在万达商业总收入中仅占9.56%，物业销售收入占比超过90%，这在过 去几年是常态。因此，尽管万达贵为国内的持有型商业地产公司(今年底将成为全球排名前列)，拥有2500万平方米的自持物业，但仍没改变“以售养租”的重 资产经营模式。问题是，即便想继续维持“以售养租”，为持有型物业培育成熟，并能贡献可观现金流提供时间和空间，在目前来看也“玩不下去了”。

业内都明白，所谓的万达模式，就是在二三四线城市，以超低成本(甚至是免费)拿地和“造新城”，并在5000家签约合作商家(万达走到哪里，他们就跟到 哪里)的配合下，实现区域土地和物业增值，快速集聚物业购买需求。但近年来，二三四线城市的住宅、商铺供应迅速走向过剩，物业销售越来越困难。去年以来， 即便政策刺激，但在万达项目布局重点的三四线城市，依旧没有明显起色，始终没有摆脱“到处找钱”的窘态。

数据显示，万达融资活 动净现金流连年处于巨额状态，2012年至2014年分别为185.51亿、379亿、351.36亿。而且，万达还有总建筑面积高达6790万平方米的 土地储备，在“18个月内完工和24个月内运营”的硬性要求下，需要大量资金投入。虽然万达总资产高达5643亿，但截至去年底，一年内应付债务高达 2354亿，还有超过1900亿银行贷款及未偿债券。去年末，万达靠IPO融资288亿港元，对缓解现金流压力只是杯水车薪。

更为重要 的是，为改变资产偏重的状态，壮大金融、文化和电子商务板块，去年底上市以来，万达已投入170多亿用于并购和投资，先后并购第三方支付快钱、盈方体育传 媒、澳大利亚HOYTS院线、入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。根据计划，今年下半年还将加大并购步伐，完成国外3家、国内3家大型企业并购， 同时推进海外企业业务在中国落地，而金融和互联网等领域仍旧是并购的重点。

鉴于现金流恶化短期内无法改观，万达一方面要竭力让“以售养 租”尽量维持较长时间，而与万科合作，就是看重万科销售型物业的操盘和成本控制能力、“快周转”水平，保证未来销售项目现金流贡献主体地位不至于快速衰 落;推出“稳赚1号”的众筹模式，也是为了缓减巨额待开发项目对于现金流的冲击，增加多渠道社会融资对于项目开发的支持。另一方面，只能尽快砍掉不合转型 方向和拖累现金流的部门，以提升城市新区配套水平，集聚买家人气，提升万达商业物业的增值前景预期。

既然在新的四大支柱中，百货的地位已褪去，砍掉它以降低现金流压力也就不奇怪了。依照王健林一贯雷厉风行的军人行事风格，断臂求生式的“做减法”也就顺理成章了。