潍坊房地产营销策划协会隋钢:浅谈项目操盘手（总经理）

　　应杂志社好友之邀，浅谈一下项目操作之心得。本人做项目的时间也不长，有点班门弄斧的意味，只与大家交流，欢迎批评指正(文章地址：http://www.dcjy.org/dispbbs.asp?boardid=99&Id=3589)。

　　我这里说的项目操盘手，是指的企业或者项目的负责人，开发建设运营团队的带头人，标准一点称呼为总经理（或是老板亲自兼任）。项目成败的最重要的因素是团队，不是任何一个人单打独斗就能胜任的，但是这个带头人的作用是至关重要的，所以我们称之为操盘手，亦或是职业经理人。

　　既然要做房地产项目，企业和个人首先要摆正好自己的位置，确立好看问题和做事情的角度，头脑和思路一定要清晰。做项目的过程中会出现很多问题，当中既有先知先觉的问题，也有未知未觉的问题。同样一件事情，不同的角度来看待它，不同的出发点来对待它，事情本身没有变，但是它引申出来的影响和效果是迥异的。

　　项目的总经理，或者操盘手，应该为股东或者董事会考虑这样几个问题，项目的良性启动和可持续运营，理想的利润和控制风险的平衡。这是一个项目的开发建设运营贯穿始终的四个点。那么如何去做，如何去评判，如何去考量，可以大体分这样几个观点和角度来对待。一是营销，二是管理，三是利润，四是风险控制。同样都是四个点，他们之间就是立体和平面的关系。

　　我建议大家选用营销的角度来看待问题和做事情。如果站在社会、客户、市场的立场来看，只有营销系统部门是和它们打交道的，或者是营销工作是为他们服务的。只要任何有关客户或者市场的事情都可以用营销的观点来解释和处理。营销不再只是简单的一个术语和工作分工，把营销当作一个大的宏观视点，当作一个大的标尺来使用，尤其在现在日趋精细化操作的前提下，更要审时度势。

　　所以接下来，主要就用营销的观点和价值杠杆来谈如何操作成功项目。

　　产品规划期：好的开始是成功的一半

　　作为开发公司拿下土地来的排名前列步，首先是产品的规划。就目前的房地产市场和竞争态势，有足够充分的时间，足够细致的工作，足够多的耐心，足够的研析推断，都是缺一不可的。

　　国内品牌开发公司的模式是：公司有严格的产品线，分别处于城市的哪一等级土地上，有相应的产品线去对应开发。超大型的一线公司会有多个产品线，会满足国内所有城市的不同区域的开发使用。略小一些的二线公司，产品线就会弱小许多，大致只会有一两个产品线，去寻找适合它产品的城市去开发。

　　一般按照标准化作业在拿地阶段和产品规划的程序是，在开发公司对意向地块出手之前，一定要对其地块的价格和价值有个专业（商业）判断，进行可行性研究和利润预算。对其周边进行调研和分析，对其按照市场价值和客户需求以及与利润较大化相结合下的产物，是否符合公司自身的经营需要，方来决策以什么样的价位来获取，或是否获取。

　　这个周期是比较长的，也是对公司意向地区有长期的监控和追踪，方能得出更为准确的判断。所以一般来讲，一个持久良性发展的开发公司应该是有市场研发部，对土地信息的获取，土地价值的判断，以及对产品的研发，职能是多位一体的。

　　当然上述一切都是在理想的状态下，但就潍坊本地而言，很多又都是不切实际的。比如说前几年房地产市场火爆时，想要取得一块比较理想的土地，甚至哪怕说能取得一块普通的土地，莫不是通过各种渠道和关系门子来实现，所以上述正确而专业的市场化状态的作业流程，在潍坊也几乎没有经历过。

　　诚如潍坊在拍地流转的时候，都必须先做出规划方案，在取得规划局的批复后方能进入招拍挂程序。而在规划报批和土地招拍挂之前，又能有多少开发公司会动用大量的人力、物力、精力、财力，去做专业的规划和市场研讨呢？诚然，市政府和规划局对项目的规划，有严格的特定的要求和限制，或许能够审批过关的超前超实际的规划方案，不一定是符合市场要求和公司本身能力所能及的。

　　在尽可能取的土地的前提下，在规划方案报批的情况下，如何就规划当中的产品细节、户型平面、面积比例、绿化园林、景观朝向、建材标准、施工周期、楼座布局、物业服务内容等等，都一定要花费大量的工作和心血去做，方能既科学又实际的演化出百姓喜闻乐见的楼盘。

　　这也就是为什么品牌房地产公司之所以能称之为品牌，是其产品线和开发策略绝不受一城一地之制约，处处以自我为主，项目受到外力干扰的情况也越低，成功的系数也越大。

　　现在往往有大多数公司，尤其是老板亲自挂帅担任总经理的尤为突出，特别喜欢将自己做的项目，哪怕是新公司的排名前列个项目，当成精品、优质来打造，甚至是锻造，当成孩子一样在呵护，在浇灌，倾住感情，用心良苦，甚至“溺爱”。有此心态，别人的话也很难听得进去，尤其是责任部门再从市场、客户、专业的角度来提出问题的时候，就很难听得进去。往往做的项目产品包括各个细节，脱离现有市场、脱离目标客户、脱离客观实际，只有自己和自己的圈子里的小众群体欣赏而已。

　　讲这么多废话，还是觉得首先要改变决策者和操盘者最容易出现的问题。这些客观现实在潍坊存在了很多年，很难根除。在产品规划阶段最容易犯不是专业操作问题，而是决策心态问题。

　　较好的办法就是：专业的人做专业的事！

　　这个浅显的道理相信无人不知，无人不晓，能做到者寥寥无几。

　　诚如本人在某一期的人才观的文章中指出，老板（总经理）是整个公司最容易脱岗，不完成本职工作，越俎代庖的职员。

　　所以建议，如果老板不十分专业，还是建议聘请职业经理人。如果老板确实坚持自己来兼任，也较好找个专业副手来不断地修正自己的偏差，同时还要搞清楚，自己是更多一点坐在总经理的位置上，还是老板（投资人）的位置上。舍得舍得，有舍才有得，舍了花上二百万请个高手一个项目做下来，就会得到一两个亿的额外利润增收。

　　项目确立期：三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮

　　当一个项目确立的时候，项目（公司）团队越早确定越好。诚然费用的支出和勤俭节约是个永恒的选择，但老板们总要辨证的来看问题，绝不是越省越好，越低越好，越晚越好。十万待遇的人员永远是做不了二十万待遇的事情和业绩来。品牌房地产公司用了许多年都验证过的问题，都没有实现的崇高理想，我们一般的房地产公司也就不要欺骗自己，不要欺骗自己的员工。如果你没有长期经营这支团队，良性长久地发展和维护这支团队，你所谓的低薪高效，如果你敢欺骗自己的员工，你就应该勇敢相信他们对你所做出的承诺——能给你带来你所期望的效益和回报。

　　健全规范的企业制度、良好的工作环境和氛围、严谨分明的绩效考核是目前困扰潍坊大多数房地产公司生存的瓶颈所在。

　　潍坊目前大多数公司的制度比较教条化，一味死搬硬套，拿来主义，绝大多数都是抄来抄去，通用性、流转性非常强。是否符合本公司，是否符合公司现阶段情况，制度制定的出发点是否符合管理、激发，整个团队的价值体系，都没有去设身处地的去想过。一套制度可以在100家房地产公司去施行，如果说这都不会出问题，制度也就不用称之为制度了。管理上再不能做到融会贯通，不能兼容并包，不能活学活用，不能把人的价值发挥到优质，也就只是流于形势了。

　　我们在早期的入行学习过程中，曾有一个励志小故事。题目是分粥——

　　“有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 ”

　　也就是说，与专业精通一样重要的，还有管理的艺术和水平。总经理不要求样样精，但是大多数精，剩余的要样样通，应该是三加一。开发、工程、营销加管理。至于财务方面，不强求总经理再精通避税和帐务处理方面的特长了。

　　至于业务层面，我的建议是采用模块化管理，开发、工程、营销（招商运营）和行政管理，这种“三加一”模块化管理，赋予清晰的目标责任、职能界定和绩效引导，以责任目标为导向，以成本为控制，以效益为标准来进行体系管理。模块化管理的另一个核心就是切块管理，将一件看似庞大的无头绪的事情，按照规律和内因，切成几块，将事物本身缩小，清晰化简单化条理化。

　　项目启动期：资金，资金，还是资金！

　　一个项目通盘考虑，最重要的莫过于项目的良性起动和开盘热销最令人绞尽脑汁。每个项目都有各自的困难和现状，如何利用有限的资金和条件来良性起动项目？保持资金的多次快速重复使用，以及将营销前置到何种程度，和根据项目的具体情况将不同价值的产品在不同的阶段进行推介。

　　如果自有资金严重不足，要么以市场来实现，要么以团购或联合来做。以市场的手段来实现，就可将规划产品分为几部分，某一部分为启动区，某一部分为成本回收区，某一部分为目标利润区，某一部分为利润增长区。不要将所有的每一平方的房子都谋求利润较大化。作为战略来考量，必须有彼有此，厚彼薄此。如果不采用这条道路，就以团购和联合某个合作伙伴来操作，牺牲的很多，换取的也有很多。这是个令人纠结的地方。

　　无论是房地产市场如火如荼的时候，还是艰难时局的逼迫下，项目的利润着力点和来源点都要紧密控制，在最初预算正确的前提下，不要贸然做大幅调整。同时，又要灵活应变艰难的时局，用营销的角度来看待任何一个需要增加的建筑成本和交房标准，为什么要增加，是否能够有所回收和增值。如果要减，是否又能换取期望的结果。

　　一个房地产项目的开发建设运营，短则三年长则七八年，贯穿始终的就是风险控制。其中的几个重点环节和方法步骤，与大家分享。从两层含义上来说，一个是角度和视野的（宏观的），一个是具体问题环节的（微观的）。

　　先说宏观的，一个公司一个项目，工作的主要两个立面就是人和事。做事情和解决问题的人，人做的事情和解决的问题。一正一反，一个是用人员来控制事情和问题，一个是用制度和效率来控制人员。

　　相应的部门，相应的流程，相应的岗位职责的人员，来处理和解决相应的本职工作范畴内的事情。在此基础上，用严格和全面的规章制度来控制和管理相应的岗位和部门。一前一后，一文一武，确保公司这个经营机器正确前行。

　　在具体的日常工作事务（微观）中，主要是以下重点环节。

　　前期的开发手续周期和正常建设过程中的变更微调之类的工作，这也是房地产开发公司最主要的三个专业板块工作之一。必要的人脉资源，关系处理得当，对政策的理解程度和把握能力，公关时机的恰到好处，岗位负责人的水平和能力，以及公司重视和投入程度，都是缺一不可的解决要素。

　　工程进度缓慢是每个企业或者项目都会遇到的问题，既影响自身建设需要，又影响销售的双重问题。这也是很难预防的，通常会有诸多因素导致。

　　大体上导致的因素主要来源于开发商自身、承包商（分包商）、供应商、监理单位、主管部门、设计单位和其他的因素。最棘手的主要还是资金调度的问题。在无法立即增加资金投入的前提下，如果使用现有资金和与有关各方的协调及配合是至关重要的。进度，质量，安全，三大问题点，牢牢抓住，责任导向制，模块分工，切块管理。

　　在当前的市场环境下，销售不利是最现实的头等大事，时间一长就会带来资金紧张的问题。将这两个问题合并来讲，就是开源节流。根据资金拨付的轻重缓急，做好合理计划安排。控制支出，易货贸易，加快销售去化，招兵买马也好，聘请外力也好，重奖重罚，绩效管理。重赏之下必有勇夫。付出的或许是不菲的销售费用，换来的比金钱更可贵的是时间和生存。

　　管理、融合、使用团队，日常三大业务板块，最需要重视的是中国人无处不在的派系倾轧和利益团体。各自为战，互不统属，利益与权责，收益与付出，公平与合理，要做好业务部门的管理比单纯精通业务部门的具体业务工作还要令人头痛。

　　项目调研期：

　　初期：蜻蜓点水式要不得

　　前面讲了一大套空话，最后讲点具体的业务小常识。

　　进入一个新的城市，将城市划分几个区域，根据楼盘的位置和体量划分几个等级，列好重要和主次，各自的权重比例都要准确。

　　项目在做初期产品规划时的项目调研，和在售时的常规调研还是有所区别。初期调研，主要看竞争对手的产品组合，每类产品的产品定位、客户定位、形象定位、各类策略、销售价格、销售节奏、销售比例、客户属性、交房标准、景观园林、项目位置、了解的信息和数据尽可能要全，成功的、失败的问题点，都要掌握，远非蜻蜓点水式的过一遍。

　　对于汇总来的各类数据和信息，要分门别类地进行统计、研究、分析、提炼。我们尽可能地以客观的数据和结果来展示出来，对这些客观结果再进行主观和经验的利用和使用。存在的就是合理的，尽可能以客观的存在的事态，来梳理出其中的内在规律和表达正确的观点，要善于被你的公司所加以利用，而非去强行改变。

　　这个时期的责任部门应该是以策划、规划、市场、开发等职能部分为主导。诚然，一个人，一个岗位，乃至一个部门想要了解竞争项目尽可能多的信息，是比较难的，应该相互配合，相互补充，以谁为主导，做之前要有详细而系统的计划和实施步骤，决不要走马观花的转了二三十个项目就了事，还以为这就有代表性、全面性了。现在的大多数都是如此，随便找一个旁观部门，非专业岗位，以消磨时间为由，用三五天的时间转上几十个项目，拿回一堆印刷资料来，就OK了。

　　在售期：出去，走透透！

　　在售时的调研和内容就有所调整，主要内容是目标楼盘的每期推盘产品的价格、具体产品形式、客户反馈、阶段性的促销策略、推广策略、各活动节点、销售成交情况、结果是否达到预设目标等等。这个时期的责任部门应该是以策划、销售两个职能部门为主导。

　　周边的其他各类单位，如学校、医院、商业、交通、体育设施、自然景观、重大市政设施、厂矿企业、老旧居民区，都要掌握的一清二楚，并在此基础上进行分析和研究。同样是这些内容，一定要让与之岗位工作有关的职员亲历亲为，都要走透透（行业术语：扫街）。在前期产品规划的时候这样做，在后期销售案场人员组建培训时，也要让全部的销售人员都要走透透。亲眼所见，亲耳所闻，记忆力才深刻。在同形形色色的客户交谈时，能够立即识别并加以分析和对策。

　　常规踩盘时要摸透对手的圈套价格体系，留意观察客户和来电的情况，想要获取更多有价值的信息，都比较苦恼是否有简便可行的办法。现在给大家做个实际讲解。

　　作者记：浅谈一点项目操盘手（总经理）或是职业经理人的工作心得，以皮毛之工在各位同行面前班门弄斧，甚是惶恐，只是希望同大家一起能够为潍坊房地产做点贡献。欢迎各位公司老板、同行联络交流、批评指正。

　　文中未顾及的一些细节，以及其他的问题，以后再陆续与大家交流分享。

　　潍坊房地产营销策划协会

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　　作者：隋钢

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