郁亮：做时代的企业 让万科一直处在聚光灯下

　　2014年，万科30周年。

　　但到目前为止，万科今年引起房地产界和公众关注的，既不是像大多数企业在30周年那些声势浩大的庆典总结活动，也不是喊出一个充满土豪气质的2000亿元销售目标或进军世界企业多少强的口号。

　　让万科今年一直处在聚光灯下的是：从郁亮提出用互联网思维改造万科到杭州万科与阿里巴巴、广州万科和tencent的跨界合作；从各界注目的事业合伙人机制推出到在低调中仅上半年销售收入就破千亿元；从此前专注住宅到立志未来成为由住宅、消费体验地产和产业地产构成的城市配套服务商。

　　在楼市进入白银时代的2014年，万科却动作不断，让人目不暇接。

　　日前，在万科上海高端项目翡翠滨江28楼临江的精致样板房里，郁亮接受了《排名前列财经日报》记者的专访。近两个小时内，郁亮详解了事业合伙人机制推出的来龙去脉、万科过去30年能够取得辉煌成功的三大核心原因，以及未来十年万科的产品和战略规划。

　　专访中，郁亮对自己用的最多的词语是“以身作则”；对万科，郁亮反复强调的是“没有成功的企业，只有时代的企业”。

　　关于事业合伙人

　　《排名前列财经日报》：今年万科动作很多，其中，最重要的就是事业合伙人，请问是什么事情触发了万科要推出这个机制？

　　郁亮：万科今年30年，万科从90年代开始万科是职业经理人的形象，那时候我们是宁为鸡头不为凤尾，走到今天发现只有职业经理人是不充分的，或者说职业经理人需要一个升级版。

　　往往职业经理人只对程序负责不对结果负责，或者说已经失去了冲劲，变得没有进取心或者责任心不够，本身愿意付出的努力各方面有点不足了。

　　另外，职业经理人价值怎么衡量呢，也比较难。是不是企业所取得的成绩都是（职业经理人）努力的结果呢？过去每个企业都赚钱的时候，我们有时候错把市场送给的礼物当成自己的能力，明明不是你创造出来的，给你送了一个红利当做自己能力了。等到最后发现其实没有那么大能力，房子也卖不出去了。

　　我觉得没有一个机制做不成事情，没有理想做不大。有没有雷锋？有，但是很少，你依靠雷锋做不成，没有机制你事实上做不成事情，没有理想你也做不大。

　　本报：请问机制和理想在今天的万科是什么？

　　郁亮：机制这件事情上来说，职业经理人有什么不好呢？因为他不投资。所以，很多时候欠缺责任心，在市场波动、共担风险方面，这个能力上就变弱了。

　　第二，世界上的投资是什么？一定是投资自己。所以，如果这个机制是你给公司打工也为自己干活，我觉得这个机制就会成功。这个事情上有没有例子呢？这个事情表面上我是今年才推，其实我想了好多年。

　　本报：从什么时候开始想这个事情的？因为什么？

　　郁亮：2010年以后我就开始想这个事。万科过了千亿之后我在想怎么激励员工往前走，因为千亿之前目标放在那里，我们必须做到这个目标，很明确。做到之后才发现目标怎么定就不好弄了，第二个如何激励大家也不好搞了，所以我就开始琢磨这件事情。

　　我就看有没有例子做成功的，我发现有很多。麦肯锡、毕马威，我们的合作伙伴黑石都是合伙人机制，他们给自个儿干活的同时就是给公司干活。

　　本报：此前国内媒体大多说是因为你当时考察了小米、阿里等然后触发了这个想法，这是一个错误的信息？

　　郁亮：也不叫错，也对。我之前已经开始思考，但我去小米给我很大的触动。阿里跟小米差不多同一个月去的，小米在这么短时间做成这么大靠什么？就因为合伙人。合伙人为什么做得好？因为有背靠背信任，怎么能够背靠背信任？不是教育，是我中有你，你中有我。

　　合伙人这件事情最核心的问题是要信任，背靠背信任。到了阿里巴巴也一样，最近我去了华为，华为也有合伙人机制。

　　职业经理人在今天的社会和时代需要有新的东西了，这个观点其实我从张瑞敏那边学来的，“没有成功的企业，只有时代的企业”，我到处用这句话来讲这个事情。也就是说，在这个时代每种制度都要适应这个时代的需要，否则你活不下去的，否认你活不好的。

　　从张瑞敏这句话中，我知道为什么职业经理人要升级换代了，因为新的时代来了，我们国家要新常态了，GDP不再那么快速增长了，城市也不再摊大饼发展，我们行业也需要转型了。这个时代发生这么大变化，我们当然要改机制。

　　本报：阿里巴巴、小米他们是在创业的时候就用了合伙人机制，而万科是在上市多年后才用这个机制，你们在今年推出时大股东华润是什么态度？

　　郁亮：当然支持啊。因为我们这个制度设计，我有足够的信心说服任何人来支持我们这件事情，最后的结果也如我所料。

　　为什么说有足够的信心这件事可以成功呢，因为我们是做大蛋糕的机制。我们在两个层面上做这件事情，一个是项目层面上跟投，但如果仅仅是项目层面跟投股东会不放心的，因为可以短期项目利益化，可以影响整个公司利益，尤其我们的行业很多问题几年后才会爆发的。另一个层面上是持股计划，把长期奖金拿出来去买股票。如果项目层面上侵害公司利益，最后股票上反馈回来还是惩罚，而且股票几年后才能拿。

　　本报：要留住好的员工如今越来越困难，这两年万科的一些精兵强将去其他公司的也比较多，事业合伙人的推出跟这个有关系吗？

　　郁亮：关系不大。如果这么去想这件事情把它想小了。这是金手铐吗？不是，这是一个机制，不是钱的问题，我给的是个创造机制，不是给的钱，真要走是铐不住的，我不是给大家一个手铐，我是解放大家一双手去创造更多的财富，这是本质上的区别。我是鼓励往前走，做得更大，可以分享更多。

　　本报：由事业合伙人组成的深圳盈安持有万科股票的比例有目标吗？什么样的万科员工可以成为事业合伙人？

　　郁亮：没有（目标比例），这取决于能创造多少奖金出来，创造的贡献越多奖金池的部分越多，可以买的股票就越多。

　　项目跟投每个员工都可以。盈安的合伙人只有能分到万科EP奖金的才可以，今年1300多人，明年1400人，1500多人都有可能的，这是一个动态的数字。

　　本报：事业合伙人实施已经有半年了，经营效果上符合你当初的预期吗？

　　郁亮：经营上的东西暂时看不出来，时间太短，但是管理上，公司氛围上的变化很明显。比如说，有一个变化叫做电话多了，邮件少了。这个很重要。以前公司大了之后有什么问题都邮件往来，两个部门面对面也发邮件，因为可以分清责任，但不解决问题。现在不使用邮件了，知道写邮件没有用，要解决问题才行，所以当面沟通多了，变建设性了。

　　再比如，白天办公室人少了，傍晚时才多，因为白天不开会了，傍晚才开会。更多的员工明白了，公司创造的价值一定是对外打交道而不是内部工作。见客户，去政府部门办事，找合作伙伴，是要走出去见的。白天用于内部开会了，现在又堵车，一天只能办一件事情。但是，如果白天都出去办事，一天可以办两件事情，傍晚回来碰一下看看有什么需要协调的，这样效率提高了一倍。

　　万科现在提口号是说，每个管理团队、每个员工都要见客户，下工地，踩楼盘，大家更接地气了。万科为什么最近创新比较多，包括业务上创新也比较多，不光是管理上的，就是因为来源于这个，接了地气才有创新，不接地气哪来的创新。

　　本报：除了投钱之外，员工和万科之间要产生这种紧密的联系，还有什么别的机制吗？

　　郁亮：机制就是这个机制，所谓机制一定不是思想机制，是利益机制。但是，回过头来我们要谈理想、文化价值观的问题了，因为没有理想，光为钱这件事情是不对的。

　　理想是什么？就是合伙人新的文化。合伙人的文化恰巧跟我们这个时代相吻合。这个时代已经是扁平化的架构，生态系统概念更为流行了，人人都是主角，这个时代不是金字塔的架构时代了，更平台化的机构存在了，人跟人之间更平等了。

　　这是个众愚成智的时代。靠精英靠不住，靠大家，所以要”去精英意识”。因为这个时代已经不是精英的时代，是大众的时代。去精英化就是把金字塔的塔尖削掉，拉平它。一个组织要从一个串联性的组织变成并联性的组织，串联组织中间断了整个就断了，并联组织里面拿掉一块无所谓，一个草地中间一块坏掉了，割掉它再换一块草地上来一铺解决问题。

　　关于万科30年

　　本报：除了大家通常所说的“中国机会”外，你认为过去30年万科能够成功的原因是什么？

　　郁亮：我借用三个字来总结万科30年，不权威。首先是“道”，大道当然，万科走大道，不走大道走不了30年，早就碰壁了。短期，“道”不重要的；长期，“道”很重要，没有一条大道活不了30年。

　　第二个字是“势”，顺势而为。如果万科当初不选择房地产，我们也会做得不错，但是会不会有这么大的成就呢？我不知道，所以选对行业很重要。正好选了一个开放的行业，不是垄断的行业，不需要很多牌照的行业。

　　第三个字是“人”，“人”就是万科的团队，我们的团队还是不错的，我们努力向上的团队，不断地能够挑战，不断地去追求做得更好，不满足现状的一个团队，始终在摸索之中，原来我想过”术”这个词,但发现不是很准确，”术”只是方法,人才是关键,我也找不到更合适的词，就叫“团队”，或者叫“人”吧。

　　关于变革中的风险

　　本报：万科这么大的企业，每一次变革大家都可能会评估风险，因为要保证稳定，你在推行变革的过程中有没有觉得什么是必须不能犯的错误，或者什么风险是必须防范的？

　　郁亮：我不知道什么叫做风险评估，我知道以身作则这四个字。因为做任何事情你说没有风险，这件事情那不可能的，问题不在于评估风险，问题在于你做不做。做不做这件事在乎你是不是带头做，以身作则。我做合伙人之前，我先拿自己的钱去买股票，再告诉大家你们钱也要去买股票，我先把自己的钱全买了。这样的话就没有意见了。我觉得管理上以身作则四个字很重要。

　　本报：这就是德鲁克说的，管理者首先管理自己？

　　郁亮：对，管好自己很重要。做的自己一直也是我的梦想。所以，你说我评估风险吗，我当然知道做不成风险也很大，但是我有不做的权力吗？我有不做的选项吗？我没有，必须向前。这个时候不必太在意风险这件事情，职业经理人往往是优先考虑风险。

　　本报：职业经理人首先是不犯错，在不犯错的前提下取得更好的成绩？

　　郁亮：对。所以，现在我的思路跟很多企业家不一样了，真的是不同了，合伙人的洗礼之后我的想法跟别人不一样了，风险一定是有的，但是关键在于不做的风险更大。而且，我相信众愚成智，大家一块儿齐心协力往一个地方做的时候差不到哪里去，因为别人还没有做。

　　如果今年行业里评一个最创新的公司，那应该是万科了。万科和淘宝、微信、百度，包括平安我们都合作。我坚持草根创业的想法，扁平化之后，发动机在底下不在上面了。下面做错了又何妨呢，做错了不做就行了，但如果集团错了，整个就错了.这样创新机制让整个集团不会犯大错。所以，万科首先解决机制问题才来谈（风险）这个东西。

　　本报：在3年之前我觉得万科很西化，但特别是从去年开始，万科越来越不像房地产公司，而是和阿里巴巴、华为有些神似，你怎么看万科的管理模式？

　　郁亮：今天的万科是博采众长后形成自身风格的新公司。新的公司是说我们在摸索自个儿的适应的管理方法，而不是说我们简单的模仿跟学习。中国企业已经到了这个阶段了。比如说万科健康管理这件事情对整个企业带来正能量，对整个社会带来正能量。你说这个事情，至少是没有其他企业用过这个事情，我们做到了。所以，这个事情来说中国企业开始为世界提供一些管理案例，甚至管理思想。

　　关于明天的万科

　　本报：如果说现在的事业合伙人是1.0版，未来是否还有2.0版，3.0版，会在哪些方面有突破？

　　郁亮：合伙人范围会越来越大，现在员工跟我们是合伙人，未来业务合作伙伴也可以成为我们的合伙人。比如说，给我们做工程的，总包单位能不能是我合伙人，给我提供资金的合作方是不是合伙人，帮我卖楼的是不是可以成为合伙人？当然都可以。

　　未来类似众筹概念了，作为一个平台，集合社会上的资源去共同工作，因为这个合伙平台是开放平台，既然能够跟内部员工开放也能够对外开放，做整合者。这样的话，才可以用更小的资源去做更大的事情。

　　第二，在机制设计方面可以不断深入。比如说，现在员工跟投时有一部分杠杆是万科来安排的，理论上来说，做得好不需要万科来安排，有人来提供杠杆。现在只是普通的项目跟投，更复杂的项目怎么跟投，新业务怎么跟投，都在设计之中。

　　本报：除了机制，产品战略同样很重要，万科也曾提出“城市配套服务商”的概念，请问你希望未来万科10年、20年做什么业务？

　　郁亮：去年我提出“城市配套服务商”之后，我们看到行业转型，客户变了，城市变了，我们当然也跟着变，我们试探性地拿出这个方案出来，但是没有回答什么是城市配套服务商，只是讲了一个概念，让大家跳出住宅这件事情。

　　今天终于可以告诉你答案了，万科（城市配套服务商）未来可以做三件事情。排名前列件事情就是传统住宅还是可以做的，未来10年空间还很大，并没有说现在空间没有了，只不过钱不好赚了，不能说这个事情做到头了。我觉得我的“白银时代”表述还是很准确的，从黄金时代来到白银时代，大家挣的还是银子，不要以为这个行业没有机会了。

　　第二，做消费体验地产。这是一个生活中心，大家喝喝咖啡，吃个饭，看个电影，聚聚会，孩子教育辅导等，这里面未来还包括养老、度假、旅游，消费体验地产这个东西一是互联网取代不了的，二是客户多元化的需求，客户从买一个房子到买一个生活，未来不是买更多的房子，是买更多的服务。

　　第三，做产业地产。这里包括工业园区、物流地产、写字楼、大型综合体，这是为城市发展服务的，是建设性的工作，是创造就业机会跟财富的，支持城市创造财富，然后回过头来做前面两件事情。

　　也就是说，万科排名前列件事第二件事事围绕客户变化展开的，第三件事事围绕城市变化展开的。所以，我们今天终于可以对城市配套服务商有一个清晰的说法了。

　　本报：万科有没有考虑过未来三个板块在营收上的大致比例是多少？

　　郁亮：我只想清楚一个比例，未来十年住宅占50%以上是肯定的，别的我不知道。为什么别的不知道？因为再也不能用工业时代积累的管理方法去线性地规划自己的未来，要避免陷入线性思维。在互联网时代，非线性思维是非常重要的，我经常打个比方，青春期的孩子用长个来证明自己的成长，但是过了青春期再用长个来证明自己的成长一定是不合适的，但是你们老是拿长个来衡量发展商。

　　本报：海外业务将来会是万科的重点之一吗？

　　郁亮：很多人错误理解万科的海外业务了，国际化业务对万科最主要意味着什么？国际化业务万科首先是为了学习，第二个我们走出去为了请进来，是为了全球资源为我所用。你不在纽约有一个项目，万科怎么会突然跟KKR、黑石、凯雷全有合作呢，包括别的机构都在谈，当然这不一定成，但是很多人知道你，中国发展商来到美国了，谈谈有什么机会。

　　走去了之后才知道人家的机制。并不是说万科有钱投到海外去，并不是说中国没机会了投到海外去，所以万科也绝不是土豪作风。那你说万科未来海外业务会不会扩大？一定会扩大，我们在琢磨进入伦敦，因为伦敦也是金融中心。万科海外业务还会继续，还会发展，我要吸引更多的平台，吸引更多合作者。

　　本报：请教一个比较俗的问题，你对短期包括明年楼市走势取决于什么怎么看？取决于货币政策？

　　郁亮：不重要了，取决于去库存化。我们的行业好不好过？跟电视机比比我们会怎么样呢，跟制造业比比我们怎么样呢，跟零售比比我们怎么样呢。所以，有的时候我们不要抱怨这个市场有多大变化，既然这个市场今天的问题是若干年形成的，也不要指望短期就能解决。

　　一个限购限贷取消就解决问题，我觉得也不现实。但是，这个行业还有很多发展机会，关键在于你怎么去做好它，永远不要把时间浪费在抱怨上。你永远需要去解决问题。永远跑在路上很重要，不要停下来。