绿地：地产圈“高富帅”的自我修养

作为地产圈高冷的“高富帅”，绿地从不太擅长包装自己，而更喜欢默默地做事情，但即便这样，绿地也从来不缺少关注，这难道是因为“颜值”？当然，也可能是因为“高富帅”本身的自我修养。

多年来，绿地集团良好，这和其模块化、流程化、制度化的管理模式有很大关系。首先，不同于很多开发商外包销售人员的做法，绿地的营销团队都是自己的正式员工，从招聘到上岗都经过了严格的培训。另一方面，绿地集团京津冀事业部首创“变革小组”，变革小组意在从管理层启动变革、从基层有序实施变革，针对企业管理过程中的多个方向发现问题并提出有效的解决方案以进行实践。

谈及“变革小组”就不得不提到一次调研。2016年，针对人力管理体系，绿地京津冀事业部进行的一场专项调研结果显示：事业部各层管理干部的整体状态良好，普遍认同集团和事业部的企业文化；对战略发展方向清晰明确，并以在事业部工作为荣；92%的员工愿意继续留任且有意愿参与变革。但尽管如此，绿地京津冀房地产事业部总经理欧阳兵依然发现了背后的隐忧：

首先，事业部员工普遍对自身的职业规划不明确，事业部的培训考核体系有待完善；

其次，增进创新意识、提高核心产品竞争力是普遍心声；

再次，内部沟通、协同存在问题，急需流程再造；

这也是绿地变革小组成立的原因和背景，变革小组意在从员工的职业规划和培训、绩效激励；产品创新与核心竞争力；增强企业内部协同；产业协同，运营服务等四个方面增强企业核心竞争力，以更加有效的贯彻绿地“大基建、大金融、大消费”及产业协同发展的大政策。

自然，绿地“高富帅”的自我修养还体现在其对人才的引进和既有人才的培养方面。

高质量的管培生人才储备

众所周知，绿地的管培生招聘一直有着颇高的门槛，近些年招聘的管培生更是主要来自985/211高校，绿地将为招聘来的每一个新生力量配备专业的导师，并采取轮岗制让被培训者更迅速的体验实际的工作内容，以找到适合其发展的较佳位置。

庞大的内训师队伍

对于已经在岗的绿地员工来说，绿地有专门的内训师培训计划。各事业部将持续选拔一批表现优秀的业务骨干走上内部讲台，总结分享知识经验，对各部门其他员工进行系统、全面的培训，传授较新鲜的工作方法和工作经验，以增强其认知视角和执行能力，并达成员工自我提升和企业综合人才培养的目的。

完善的人才培养体系

优秀的员工必须优先进行培养和提拔，这是企业挽留高端人才的根本，但是晋升通道毕竟有限，这也不可避免的造成了人才的流失。于此，绿地集团首创“双通道职业发展体系”，志在让管理人才和专业人才同时得到关注和发展。

所谓双通道，即晋升分为管理序列和专业序列。管理序列主要承担了业务管理、组织及人员管理的功能，这是传统的管理岗位晋升；而专业序列则包含了负责一线执行的投资、工程、技术、营销、人力资源、品牌、法务、信息化、财务等的各个岗位，在某一方面突出的专业性人才将优先在专业序列得到晋升，并将可能在薪资上和他的leader保持持平。

与此同时，绿地还推出了“绿英”、“绿实”、“绿苗”、“绿新”四大人才培养计划：

“绿英”精进计划：核心人才精进工程。培养一批想干事、敢担当、攻坚克难、综合能力强 、有学习创新精神和自省意识的中层干部；

“绿实”开发计划：中坚力量开发工程。培养一批综合素质高、斗志昂扬、能打硬仗的三级管理干部；

“绿苗”储备计划：后备人才储备工程。培养一批认同绿地文化、绩效优异 、具备发展潜质的后备人才；

“绿新”落地计划：新人落地关爱工程。新进人才及时关注跟进，尽快融入，为事业部的发展贡献力量；

时值绿地集团京津冀事业部成立10周年，绿地动作频频，将人事管理制度等都进行了进一步的优化和落地，以求在互联网+、云计算、人工智能等高新技术更新迭代，外部商业环境变化迅速的大背景下，转变传统的运营模式和思路，建立新的管理变革长线思维和机制。绿地的模式可供借鉴。

所以你看，譬如绿地，“高富帅”的养成其实在于源源不断的提升自我修养。