首富王健林的投资生意经：只买对的 不买贵的

亚洲首富王健林如今无论出现在哪里,都会受到众人的围堵。

王健林实在是太红了。有人说他是“首富”,有人喊他“国民公公”,还有人叫他“土豪”,对于别人怎么称呼他,他并不在意。他在今年出版的新书《万达哲学》中,将自己的梦想描述为“要将万达打造成世界五百强中秀的跨国企业之一”。

2014年,万达的收入达到2400多亿元人民币。过去一年,万达在全球继续呈现“买买买”的大举布局进攻之势。今年1月起,万达先后收购了西甲马竞俱乐部、盈方体育集团的股份,并全资收购了拥有Ironman铁人三项赛事的世界铁人公司(WTC),仅仅8个月就豪掷17亿欧元(约合116亿人民币)布局全球资产。

王健林的投资逻辑是什么?企业并购是“馅饼”还是“陷阱”?该买什么?怎么买?买了之后怎么办?万达本轮“抄底”能否成功?

11月16日,王健林参加“2015CCTV央视财经论坛暨中国上市公司峰会”,并在随后的分论坛“海外并购2.0时代”暨《对话》录制现场,分享了他的投资生意经,《中国经济周刊》记者在现场近距离感受了这位首富的投资心得。

投资逻辑:只买对的,不买贵的

——只买娱乐产业、体育产业、旅游产业,不买喜来登、F1

在当天的录制现场,伴着大家热烈的掌声,王健林几乎如年轻人一般跳上了舞台。

2015年3月,福布斯发布2015全球富豪榜,王健林成为中国内地首富。根据彭博华人富豪榜和亚洲富豪榜截至5月1日的数据,王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚,成为亚洲首富。细心的人会发现,最近王健林的身份又增加了一个,即美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。

10月29日,王健林在美国哈佛大学公开课发表了“万达国际化之路”的演讲。据哈佛大学副教务长透露,此次王健林在哈佛授课创下两项纪录:一是首位中国企业家走上哈佛公开课讲台;二是报名听讲座的学生超过千人。演讲时可容纳900人的哈佛商学院伯登讲堂爆满,门外还有没进来的800人。

万达有一个战略目标,叫做“2211”工程,就是到2020年,企业资产达到2000亿美元,上市公司市值超过2000亿美元,企业年收入超过1000亿美元,净利润超过100亿美元。在1000 亿美元年收入中,来自海外的收入至少占30%。

为了达到这一长远目标,万达从2012 年开始跨国发展,迄今已在海外投资超百亿美元。先后并购美国 AMC 院线、澳洲 HOYTS 院线、英国圣汐游艇、瑞士盈方体育、世界铁人公司等。除此之外,还在伦敦、马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼等全球门户城市,投资建设地标性建筑并运营万达自有品牌酒店。

王健林还透露,万达下一步会买一家的电影公司,虽然现阶段没法公布名字,但是结果很快就会让大家知道。不难想象,这又会是一桩大手笔的买卖。

全世界买了这么多,王健林的投资逻辑到底是什么?

王健林表示,有三点,排名前列是要买有业务相关性的产业,有助于公司竞争力提升,目前就是娱乐产业、体育产业、旅游产业,其他都不买。第二,买之前要做充分的并购咨询,对并购成本等做充分估计,做足风险分析和成本分析,了解买了之后有没有可能盈利还是几年以后盈利。第三是买了以后尽量保持原有的管理者,不靠换人获得公司的发展。

虽然在全球买了这么多的产业,但是王健林并不赞同“抄底的心态”,他表示东西要买的对,是一个非常复杂的事情,好东西很难买到,在公开市场几乎看不到,所以一般通过投行、咨询公司等介绍的项目,很难有好东西。

比如体育公司,只有进入体育圈子,认识更多的人,才会给你介绍好的公司,现在中国人其实是资产过剩,有些人看到中国人就会抬价,所以真正要买的对,还买不贵有很高的学问。王健林说。

虽然在万达并购美国 AMC 院线之后,“求包养”的呼声从世界各地纷至沓来,但王健林依然秉承着“只买对的,不买贵的”的投资心态。

今年10月,美国喜达屋酒店集团(旗下有威斯汀、喜来登等品牌酒店)以120亿美元的价格向全球发售。此前有报道称,至少有3家中国公司在竞标美国喜达屋酒店集团,收购金额至少为120亿美元(约合760亿元人民币),如果成功,这将是中企在美国的一起收购案。

对此,王健林表示,他此次没有去竞标,因为他认为即使他买了喜达屋,它也还是个美国的品牌,如果自己花时间去做,也许不需要120亿美元,花20亿美元就打造一个品牌了。

“我们正在努力做的一件事情,就是让万达酒店管理品牌走向世界,用10到20年的时间,打造一个中国自己的高端酒店管理品牌。”王健林说。

另一个王健林不买的案例,是世界一级方程式锦标赛,简称F1。由于面临财政状况残破不堪、赛事运营惨淡的困境,F1拟转让控股权。据了解,这次F1控股权的收购价格在85亿美元,约合人民币540亿元左右。近日有媒体报道称,我国的一些投资者可能会联合出手,收购F1。

王健林表示,F1去年就和他谈过,不买这个公司的一个原因就是“再接盘的价格太贵”。

买了之后怎么管?

——并购后未派一人,充分调动原有管理层的积极性

波士顿咨询公司(BCG)在今年9月发布的一份报告中称,2014年中国企业完成了154起海外并购交易,交易金额高达261亿美元,然而中国买家的海外并购交易完成率仅为67%,远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。

由于中外企业文化的差异,经营管理模式的不同及对并购对象发展前景缺乏思考等因素,使海外并购存在着一定风险。如今万达已成为海外投资最多、最成功的中国企业之一,它已有两个跨国并购案例收录在哈佛商学院案例之中。

如何在买了之后还能管得好?

万达被哈佛商学院收录的一个案例就是并购AMC,这家美国第二大院线在多年亏损后,经过万达一年多的改造,不仅盈利而且成功登陆纽交所,王健林到底用了什么方法?

王健林在现场回忆了一个小故事,当年准备并购AMC的时候,因为院线是渠道,所以美国投资委员会也需要调查来自外国的投资者,他们通过时任美国驻华大使骆家辉问了他两个问题:一、这公司你买了以后,准备派多少人去美国?二、这公司你买了以后,准备每年输出多少中国电影?王健林回答道,排名前列,我不准备派人过去;第二,公司没有肩负每年输出中国电影的任何计划。

王健林表示,企业国际化面临的问题,是对原有管理层的选择问题,而不是资金、监控手段,这些问题都是容易解决的。企业并购后,最难的是如何调动原有管理层的积极性。如果买了一个公司,管理层全走了,可能就已经失败了。

“万达现在并购的所有公司都有一个特点,我们没有派一个人,为什么并购后这么成功呢?就是动脑筋调动管理层的积极性,设计一个合理有效的激励制度,让这些管理层努力工作。”王健林说。

AMC 就是因为设计了很好的激励制度,原来制定的五年目标是允许前两年亏损,结果排名前列年就实现盈利。盈利后,管理层的收入连续三年环比递增超过 20%,在美国也很少有企业能做到这么高的收入增速。

“我觉得在企业国际化中,最重要的就是要留用原有团队,买一个公司派一批中国人,一定会失败。如何使原有管理层发挥积极性,能够为新的股东努力工作,这是最重要的问题。”王健林说。

王健林说自己准备2020年退休,之后将投入慈善事业。关于企业竞争,王健林说,这是一场没有终点的马拉松,不可能跑完全程就结束。在竞争当中,不变的是变化,你只有不停转变,适应时下,与时俱进,企业才能保持生长活力。

王健林海外“购物车”一览(2012年—2015年)

2012年

斥资31亿美元,并购美国第二大院线AMC;

2013年

斥资10.2亿英镑投资英国,其中,3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司,7亿英镑投资伦敦核心区建设超五万达酒店;

2014年

斥资2.65亿欧元收购西班牙大厦;斥资9亿美元拿下澳大利亚黄金海岸珠宝三塔项目;斥资12亿美元拿下洛杉矶比佛利山威尔谢尔大道地块;斥资9亿美元拿下芝加哥万达大厦项目;

2015年

斥资4500万欧元购买马竞俱乐部20%股份;斥资10.5亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团;斥资6.5亿美元并购世界铁人公司(WTC)100%股权,并购后万达也成为全球的体育经营公司;斥资22.46亿元人民币,收购澳大利亚第二大院线HOYTS慕威时尚文化传播(北京)有限公司,并购后万达成为全球的电影院线。