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叶明杰:工程建造标准体系化是房企持续发展保障

2017/12/22 09:11 来源: 21世纪经济报道 评论
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2017年,世茂内外兼治,通过过程行为管理和精细化管理,实现“全项目周期工程管理体系”的完善和升级,其工程管理质量已经晋升行业领先。

世茂房地产(0813.HK,以下简称“世茂”)在2017年提前一个月完成了年度销售目标。按此趋势,其进入千亿阵营指日可待。显然,世茂房地产正进入提速阶段。

除了规模提速,世茂身上的另一个重大变化也在近期震撼业界。今年,世茂房地产还推出了“璀璨系”和“国风系”两大产品线,两大产品线惊艳亮相背后,是世茂房地产精准响应客群场景化需求的全面品质升级。

业界不禁追问,催生世茂蜕变的神秘力量在哪里?调查发现,世茂如此跨越式的发展,与其历时近两年的“强化内功”密不可分,其中工程职能“全项目周期工程管理体系”就是很好的例证。

规模提速的秘密

作为品质把控的一线部门,近两年世茂对内部工程管控体系投注了极大关注和资源。2016年,世茂“360度管控交付标准”落地、形成“全项目周期工程管理体系”。世茂方面透露,这一体系所设定的住宅交付标准监察精细度已处于行业领先水平。当年,世茂工程管理在建评估累计成绩提升8.55%;维保房屋质量满意度提升18.33%;维保返修满意度提升43.63%。

2017年,世茂内外兼治,通过过程行为管理和精细化管理,实现“全项目周期工程管理体系”的完善和升级,其工程管理质量已经晋升行业领先。

单纯的追求规模并不是所有房企的共识,处于变革中的世茂长期思考着如何实现规模壮大同时的有质量增长、为企业发展谋后劲的问题。

众所周知,工程质量是一个好项目的必备素质,工程管理体系更是具有深远的指导意义。当前正值中国经济转型热点,在国家提出“中国制造2025”政策的当下,世茂房地产已经对打造产品有了更深刻更高远的认知。

显然,世茂对于产品的打造已经瞄准制造业精细管理和智能管理水平高度。这正与《中国制造2025》提出的“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本理念遥相呼应,其根本在于,通过制造理念、工艺、品质的升级,给客户提供更高附加值的产品与服务。

世茂房地产助理总裁兼工程管理中心负责人叶明杰认为,“我眼中的中国制造,首先是代表了高品质的产品、然后是先进的制造工艺和管理水平,这正是世茂历时近两年搭建“全项目周期工程管理体系”所追求的目标。不论是黄金、白银、还是钻石时代,产业升级都是必然的趋势和选择。消费者对高品质工程产品的诉求和需求是不会变的,这也是企业社会责任的最直接体现。”

体系化“武器”制度化落地

“强化内功”是追求高速发展的房企的必然选择。在“强化内功”具体举措上,不同梯次企业表现不同。第一梯队房地产企业几乎同时启动标准化战略及标准化体系建立工作;第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主(战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理)。世茂则选择构筑了一套全周期、体系化的武器。

作为国内知名房企,世茂房地产早就在内部启动一套先进的建造标准化体系,这套体系无疑也为世茂房地产规模提速进入千亿阵营打下坚实基础。

叶明杰表示,“世茂的全项目周期工程管理体系包括以全周期策划管理、全周期计划管理、全周期技术管理、在建阶段管理、交付阶段管理、维保阶段管理为专业管理模块,以内含制度、指引、标准、工具为载体和支撑,以前置管理、过程管理与结果管理为方法,以内控检查与第三方评估为检验,以量化考核激励为手段,相互协调,生态驱动的系统、可视、规范、量化的科学管理体系。”

具体而言,世茂全项目周期工程管理体系的特点是模块化、系统性、自驱动、可视化、生态化。模块化即指三横三纵6大模块,以全周期策划、计划、技术管理为三横,在建、交付、维保三阶段为三纵,它们既相互独立又相互联系,实现着对工程建设全周期的有效管控。

叶明杰表示,世茂工程组织结构设计也与之相匹配,使其对全项目周期工程管理有清晰而明确的分类和分工,可以进一步达成标准化、专业化、精细化的管理诉求,进一步提升管理精益度与效能。

先进的管理体系只有落到实处并保持稳健才真正有意义。叶明杰透露,为了确保全周期工程技术管理体系更好执行,世茂建立了一系列保障体系。包括组织保障:除常态的模块化分工架构外,世茂还根据不同阶段的特点设置了区域对接组、专家组、产业化推进组等由经验丰富的专业人员构成的小组,保障常态化体系与重难点事项的执行;文化保障:通过几年的积累发展、培训沉淀,逐渐形成的匠心、精细、坚守、追求的世茂工程师文化,成为了一种态度与做事原则,使得大家在做事时更多的是主动推动,形成内生动力;体系保障:通过对内对外的考核评估,前置过程及结果的管理,以奖励,树标杆,形成牵引力;以底线问责、末位淘汰,形成推力。

对于系统性,叶明杰进一步解释称,“如果说6大模块是骨骼,我们可以把系统性看做是肌腱,让各模块相互联系、分工协作而形成有机的整体,产生更大的系统效应。世茂开放、生态、与时俱进的工程管理体系让各模块之间彼此关联,在相互影响、互为促进的过程中,实现制度方面的迭代更新。策划、计划、技术三者间既相互包含又互为依托,策划包含技术、计划、质量等内容,计划又是策划实施的时间参照,技术既依托策划进行前期技术梳理与管控,又结合在建阶段管理实现过程的有效管控与实施反馈,实现着工程建设全过程的高效有序。在建阶段通过第三方评估试行量化数据分析,相应数据又反馈至技术及策划进行源头治理实现生态化更新;交付如同出厂前的品质提升,同时又是依托策划实现风险控制,与维保的前介工作配合展开,为维保的前期准备提供数据基础。维保是开发建设后的产品质量服务,如同汽车的4S店,有高质量的产品配以高质量的服务才有高的客户满意度,相关的数据为技术的改进、过程的控制及交付阶段的质量提升提供依据。”

叶明杰进一步解释称,自驱动更突出的特点是机制的设立,让员工及生产链条的参建单位都能够主动、自发的去做。如果无法有效落地,那么无论再梦幻的体系也是毫无意义的空中楼阁,世茂始终深知这一点,并针对化解一线执行时的抗性,让动作贯彻下去建立了一套自己的体系落地逻辑。世茂工程的三级管理,不是简单管理与被管理,而是支持、支援、伙伴关系,三者通过平台作用,衔接紧密且界面清晰。完善的组织架构和明确的职责分工为世茂全项目周期工程管理体系的落地奠定了重要的基础,比如我们的会议及事项跟踪机制,可以实现责任到人的追溯;从事项来源、执行销项、销项率统计与问责的过程实施,有效实现PDCA的闭环管理;可视化是指通过内控检查和第三方评估实现对工程过程行为管理及项目质量的第四级透视,如果用体检来形容,可以达到彩超或核磁的级别,而检查的结果会输出成有效的数据展现形式,如各级排名、精细化对比、行为管理水平等,直观反映管控情况;生态化是指从内外关系来理解,世茂的体系是开放的,不断吸收外部的营养进行持续性的改善;从内部支持角度讲,各组织层级、各模块、各载体、各机制也是动态调整的,以适应企业各阶段的管理目标及经营战略;从体系内部讲,自身的问题可以有效反馈、消化、优化,具有自我修复及反脆弱性。

“体系”驱动的加速跑

“全项目周期工程管理体系”的充分实践落地,给世茂带来了被市场和全行业瞩目的变化。叶明杰透露,通过这套管理体系,最直观的成果,就是管理效能的提高、工程质量的提升、客户满意度的持续提升。“比如我们的南京下关项目,南通新纪元项目等,在建造过程质量控制、交付观感质量控制方面都有很好的展现,品质在体系落实的过程中不断提升。”

此外,在实现产品更贴近用户需求方面,该系统在项目前期的精准定位以及产品质量的提升中居功至伟。同时,产品质量的提升也带来更高的溢价空间。

叶明杰介绍,通过标准化、精益化、生产效能和管理水平的提升,无论是研发设计、工程建造、后期运行维护,都已产生显著提升,这是竞争与需求共同驱动的结果。

世茂集团董事局副主席许世坛在年初的业绩发布会上曾表示,经过2015年、2016年两年的主动调整,世茂将在2017年至2019年迎来“增长期”。“未来三年世茂计划销售额每年保持30%的增长。”通过这一体系近两年的初步实践与调试完善,不仅助推世茂提前完成2017全年业绩目标,也更为世茂开启新一轮高速增长期蓄积了最重要的底力。

叶明杰认为,从新的“中国制造”角度看工程产品,工程产品质量应具备功能可靠、精细做工、使用耐久的特性;就品质而言,还要加上美观、人性、文化、价值感等内容。“‘匠心’,我想首先就是把所做的、所从事的事用心去做好,是一种原则和态度,亦是一种行为的展现。而我们世茂工程师文化的建设就是从这两个方面来深化和展开的。”叶明杰表示。

    

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责任编辑:张碧薇  JN1787

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