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第四次转型 王健林宣告万达再升级

2015-02-10 14:54:04 来源: 时代周报 作者:马浩宇

  《诗经》有云:“迨天之未阴雨,彻彼桑土,绸缪牖户。”

  商场又如逆水行舟,速度越快规模越大,也就意味着要承受更多的风浪,作为地产界的一只“庞然大物”,在“新常态”下,如何适应新常态成了万达集团不得不面对的问题。

  日前,在大连万达集团股份有限公司(以下简称“万达”)的年会上,万达董事长王健林宣告了万达的“新玩法”。王健林称,万达将启动第四次转型计划,未来将会从房地产为主转为服务业为主,并且不会再自己出资新建万达广场,到2020年万达要形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级。

  在业内人士看来,在新常态下,此次转型对于万达而言,是个既无奈而又必然的选择。

  走上“轻重并举”的道路

  论起万达在商业地产的地位,无疑可以用“帝国”来形容。

  自2005年万达开发排名前列万达广场至今,伴随着地产界的迅猛发展,在王健林带领下的万达,其旗下的业务开始不断“攻城略地”,连续9年保持着30%的增速。

  短短十年间,“万达速度”让万达迅速成为一个“庞然大物”,在全国超过110个城市开发了万达广场109个(已开业),总资产高达5341亿元。

  “不创新,毋宁死。”在王健林看来,地产行业是一个阶段性行业,不会永久兴盛,如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性,及早布局,做文化、做旅游、做零售。

  日前在万达集团的年会上,万达董事长王健林亦抛出了万达第四次转型的信号。相比于1993年,万达从地方到全国的排名前列次转型,2000年由住宅到商业地产的第二次转型,以及2006年进军文化旅游地产,发展为综合类企业的第三次转型,这次转型意义显得尤为重大。

  王健林称,万达此次转型分为两方面,从空间上看是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看,是从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业,包括万达和万达商业地产的转型。

  万达将逐步告别房地产业,力推“轻资产”模式成了万达此次转型的核心。

  过去的万达成功依靠的是“重资产”模式,即所谓的城市综合体,建一个万达广场,旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售,通过房地产销售产生的现金流来养活万达广场。而转型以后,新建万达广场,万达只负责万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统和电子商务,投资由别人出,资产也归投资者。

  在王健林看来,这种模式没有房地产销售,是准金融投资行为,万达与投资方从净租金收益中分成,靠租金获得收入,可不受市场波动的影响,令收入趋于平稳。“未来万达的目标是提升租金净利占比,3年内将租金占净利润的比重提升至超过50%。”

  据透露,万达商业如今已和嘉实基金、快钱公司、光大安石和四川信托签署透支协议,并且和海内外多家投行、保险和基金洽谈,万达从此正式走上“轻重并举”的道路。

  王健林表示,到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级。

  “现金流”倒逼转型?

  对于地产界来讲,昔日跑马圈地的时代已渐渐日薄西山,一味追求规模的增长如今已没有多大意义,转型已成为摆在房企面前无法规避的选择题,万达亦无例外。

  在为民不动产智库负责人蔡为民看来,万达此次的转型实在是无奈而又必然的选择,如果不转型,万达目前的财务状况已经难以维持其高速发展的需求。

  不同于住宅,商业地产的回报周期一般比较长。此前的万达,为了能维持快速的规模增长,采取的万达模式也异于很多“以持有物业为主”的商业地产。所谓的万达模式,更多的是指万达通过物业销售来维持现金流开发的“以售养租”的模式。

  换句话说,便是万达通过自身的资源与品牌优势去以较低的价格去获取土地,借助万达广场和配套的商业,通过土地的快速升值将可售物业高价销售,获取高昂收益,回笼资金反哺商业。王健林曾表示:“我们获得土地的成本比其他企业要便宜得很多,至少便宜一半。”

  这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强,2011-2013年,万达商业地产的营业收入分别是508亿、591亿和868亿元,其中绝大部分来自房产开发和销售,而不是物业租赁和管理。据万达较新发布的数据显示,2014年全年万达商业地产合同收入1827.3亿元,其中房地产合同收入1601.5亿元,占比近九成,比重之高可想而知。

  另外,万达要求每个项目争取土地收购后18个月内完工,24个月内运营。

  万达模式的“快”,也注定万达在招商依托于万达商业地产的物业优势,万达旗下的如万达院线、万达百货、北京大歌星KTV等业务也得到了急速的膨胀。

  如今,新常态下,随着商业地产的过剩,以及物业销售速度和价格的增速减缓,以及土地价格的不断攀高,昔日低价拿地的机会也越来越少。万达的优势正在逐步丧失。

  与此同比,万达每年的支出也呈现出一个不利的趋势。

  从销售费用率看,2011-2014年上半年,相比于万科、华润、世茂等巨头皆处于2%-4%的区间,过去,万达商业地产的平均销售费用率在5%以上,2014年上半年甚至飙至9%。从管理费用率看,2011-2013年,万达商业地产的管理费用率为6%左右,一直处于行业高位。

  王健林在年会上也坦言:“集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题。”

  内忧外患之下,随着万达每年200亿元以上的投资力度,万达模式的后遗症也在近几年渐渐复发,现金资金在万达的迅猛扩张下显得“力不从心”。

  据统计,万达商业其经营活动产生的现金流这几天一直处于一个下滑状态,从2012年的115亿元到2013年的69亿元,到了2014年的上半年,这个数字已经跌至-89.5亿元。

  为了满足资金的需求,万达只能通过大规模融资来维持现金流,数据显示,万达商业地产的融资活动净现金流连年维持在巨额状态,2012年为185.51亿元,2013年为379亿元,2014年上半年为351.36亿元。

  另外,万达手上还握有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备,这些对于万达来讲也需要大量的资金投入。万达虽然总资产高达5341亿元,但截至2014年6月30日,万达商业地产应付款达1449亿,还有总额近1800亿的银行贷款及未偿还债券。2014年末,万达靠IPO融资288亿港元(约230亿元人民币),对此只能说是杯水车薪。

  “对万达而言,目前拿地的成本已经在增加,同时企业的规模增大后,整个管控成本也在加大。而通过轻资产的模式,能够降低资金投入的成本,并且能够获得和别的优秀地产基金公司的合作。”房地产评论员严跃进告诉时代周报记者,轻资产模式,是否能够顺利持续下去,还需要时间的检验。“转型背后,未来是否会侵蚀万达的品牌力,也是需要提防的一个风险。”

  “投资者要看到项目的可持续盈利性才会投资,万达广场等商业地产运营能否保证运营效益是一个挑战。”中投顾问房地产研究院殷旭飞告诉时代周报记者,万达虽然品牌声誉高,但是各地影响因素不一,仍然面临不小的风险与挑战。

  前路喜忧参半

  王健林称,到2020年万达要形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级。

  相比狂风暴雨的商业地产,在文旅方面,万达显得更加平稳了许多,院线方面成功将AMC扭亏为盈,并推动其上市,成为全球规模较大的院线。如万达旅业、影视公司、大歌星KTV等业务上均超额完成经营任务。

  作为万达广场的升级版,文化、旅游为主题的万达城也建成11座,计划再建12-15座。

  “相比别的商业地产,万达可以依托商业地产项目,进行一个衍生开发。未来在商业开发的基础上,能够积极创造新的业务来源。同时,能够将商业消费和文化消费的群体进行串联,其难度并不是很大。”严跃进告诉时代周报记者。

  中投顾问产业与政策研究中心主任扈志亮指出,万达在商业、文旅两大业务方面的根基已稳,只要维持其发展速度,到2020年势必将成为集团的支柱业务。只是在金融、电商方面,万达尚处于摸索阶段,还需进一步加强,接下来的几年,万达的重心将放于金融和电商两大业务上。

  电商上,万达与百度合资成立飞凡电子商务有限公司,联手打造全球较大的O2O电子商务公司,也为其带来了利好。金融业务上,随着万达收购了快钱,万达在金融板块上也拥有了自己的支付工具,算是成功地走完了排名前列步。

  “万达由于已经有了比较好的品牌力,所以转型后依然会有很多客户和消费者关注。”严跃进表示,对于万达来讲,转型成功的关键在于要有一个可持续的资金补给模式,应该借上市的身份在融资规模和渠道方面加大拓展。

  “电商板块是万达迎合互联网时代,整合线上线下资源,实现O2O商业模式转型的需要,金融则有利于将万达四大业务板块更好地融合为一体,在资金、资源配置上更加灵活。”殷旭飞表示,要实现资源的实际整合,做到轻资产模式还有很长一段路要走。

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