二线房企融信全国化突围 | 开发商的2017

　　“融信内部已经制定了千亿计划，指标内部已经进行分解，主要为三大部分：融信中国部分、合作项目部分、战略合作海亮部分。没有一定的规模，话语权就没有，金融机构的合作机会少，负债再低也没有意义。”融信中国（3301.HK，下称“融信”）品牌营销中心总经理张文龙说。

　　过去一年，对于融信这家二线房企而言显得尤为重要。在规模竞争的赛道上，融信通过并购等手段，基本实现了全国化布局。虽然每家二线房企都在不断向更大规模发起冲击，但是每家的方式方法各有差异。

　　某智库研究总监严跃进分析，作为最近几年发展较快的二线房企之一，融信特殊的合作方式，是快速发展的动因之一。

　　规模突围

　　数据显示，融信2017年1月-11月销售金额590.2亿，提前完成年初的500亿销售指标。

　　规模销售的增长很大程度是因为项目的拓展以及城市的布局，而非常重要的一步就是今年融信完成对海亮地产（下称“海亮”）股权的部分收购。

　　今年7月，融信发布公告称，公司以总计28.97亿元受让海亮旗下两家子公司安徽海亮和宁波海亮各55%的股权，其中安徽海亮和宁波海亮的对价分别为22.64亿元和6.33亿元。

　　“两家公司在布局上有较强的互补性，通过此次股权收购，融信初步完成全国核心城市的战略布局。”融信执行董事、首席财务官曾飞燕说。因为这个收购，融信完成了在中西部省会以及周边城市的布局，而收购过的方式则有效降低了土地成本。

　　据不完全统计，今年前10月融信共新增拿地902万平方米（包含海亮收购项目），同比增长83%。拿地均价为3985元/平方米，同比2016年拿地均价（9191元/平方米）下降50%。

　　目前，融信已经在全国实现了长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西北城市群、中部城市群以及成渝城市群这七大城市群的布局。

　　纵览房企的扩张历史，几乎都是经过城市公司、区域公司、全国布局的发展阶段。对于房企而言，有了全国性的动态布局，有利于其对抗风险，并可以全国调配开发和推送节奏。

　　除了收购，融信通过大量合作也进一步拓展了自己的项目储备。

　　比如对海亮的收购，融信只获取了海亮55%的股权。这样可以让融信用更少的钱来撬动更多的资源，而融信则认为这次的收购是其轻资产2.0的一种实践。

　　排名前列财经记者梳理发现，融信已经与万科、绿地、碧桂园等一线开发商进行项目合作开发的模式。对于海亮的收购，融信看起来是收购股权，更是选择了一个战略合作伙伴共同发展，分享未来更多的项目收益。

　　张文龙表示，公司进入新城市从了解、熟悉再到深耕，需要一定时间，短期内快速进入多个城市将面临一定的压力。通过合作，可以协同解决相关问题，可以加快项目落地速度，从而降低公司进入新城市的前期经营风险。

　　管理架构调整

　　在融信不断突围的同时，内部业务调整已悄然开始。

　　“我们按照中国经济地理脉络，重新划分了自己的事业部群，为未来的千亿规模做好管理架构准备。”张文龙说。

　　2016年，融信旗下华东区域公司、福建区域公司和闽南区域公司三大区域公司，目前已被重新解构为四个事业部和一个合作公司（同海亮的合作）。其中，福建、广东和海南归属在排名前列事业部；上海、江苏和山东为第二事业部；第三事业部则包含浙江、江西和湖南；第四事业部里则有河南、山西、天津、河北和湖北。

　　原来的“集团、区域、项目”的两级管控已经被调整为“集团、事业部、城市公司、项目”的三级管控。

　　“我们集团主要是管理重点和难点，其他问题就放权给事业部。我们集团主要是一个服务平台，更多的是赋予事业部能量，发挥他们的主观能动行。以前我们销售指标是集团直接给每个项目，现在是集团分给每个事业部，事业部再把指标在事业部内进行调配。通过事业部赋能和跟投，就是为了激励团队更好发展”张文龙说。

　　同时，融信进一步改变了考核机制，已将运营部、外联部、财务部纳入到营销考核管理中，形成“营销驱动型”的考核机制。

　　“我们的考核最重要的就是利润，希望通过利润倒逼回款，回款倒逼规模增加，这样的考核逻辑的背后是希望保证利润率的水平，实现规模增长同时的利润保障。”张文龙告诉记者。